全國政協常委，國家開發投資集團有限公司(以下簡稱“國投集團”)董事長、黨組書記王會生，2003年出任國投集團負責人至今，他帶領著央企中唯一一家投資控股公司，在沒有任何模式可借鑒的情況下，摸索出了“投得準、退得出、能投會賣”的獨特本領，為投資體制和國企改革闖出一條路子;黨的十八大以來探索的“四試一加強”等經驗，更是為以“管資本為主”的新一輪國有資本監管體制改革提供了重要參考，被稱為“國有投資行業的排頭兵”，成功將國投集團從國民經濟的邊緣推向了舞臺中央，開啟了建設世界一流資本投資公司的新征程。

國投集團始終堅持服務國家戰略，不斷深化改革、創新發展，優化資產結構，在國民經濟發展中發揮了投資導向、結構調整和資本經營的獨特作用。東風浩蕩滿眼春，改革創新正逢時。在今年全國兩會期間，《中國電力報》記者對話了國投集團掌門人王會生。

記者： 站在新的歷史起點，為了順應時代發展，您曾提出國投集團“要為新興產業作導向，為美好生活補短板”，怎樣理解這句話的含義?國投集團是如何創新踐行的?

王會生： 黨的十九大之后，國投集團制定了“為美好生活補短板、為新興產業作導向”的戰略定位，推進基礎產業轉型升級，加快培育戰略性新興產業，做國家產業結構調整“靈活有力的看得見的手”。近年來，國投集團新增投資主要集中在水電、新能源等清潔能源，以及養老、生物能源、智能科技等前瞻性戰略性產業和股權投資基金等符合國家及自身戰略方向的領域。截至2018年底，國投集團前瞻性戰略性產業、金融服務業資產占比首次超過基礎產業，已經從一個傳統基礎產業為主的投資公司，成為了兼具前瞻性戰略性產業、金融及服務業和國際業務的投資公司。

記者： 當前，國有企業改革已經進入深水區，我們看到您也帶來了有關國企改革的提案。您在發言中特別強調了當前“國企改革還不過癮，步子還不夠大”，那么，您認為未來國企改革應在哪些領域發力?目前國投集團在改革中有了哪些實質性的舉措?

王會生： 今年政府工作報告提出，要積極穩妥推進混合所有制改革?？梢哉f，混合所有制改革是國企改革的重要突破口，但是由于國有企業和民營企業等在管理、制度、監督約束等方面的差異，大家“不敢混”。抑或是有名無實“不真混”———在法律意義上，混合所有制企業還沒有真正的市場地位和獨立定位，管理上往往照搬國有企業的辦法，既沒有機制上的互補，又存在著管理上的沖突。應走出將國有企業與民營企業放在對立兩端的思想誤區，突破制度的障礙，實現真正的“混”。

國投集團在混合所有制方面開展了很多有益的探索，截至目前，國投集團旗下混合所有制企業比例已超過80%。國投集團所有的基金管理公司，國投集團持股不超過40%，國有持股合計不超過49%，民營經濟和團隊持股不低于51%，實現了各方的優勢互補，運行的效果非常好。

記者： 電力作為國投集團重點發展的基礎產業，近年來也實現了比較大的發展，火電領域穩步發展。您如何看待國投集團電力能源領域近年來的發展?未來，在電力板塊還有哪些布局?

王會生： 新能源是未來發展的方向。煤炭、火電廠，國內我們已經不再投資了。目前投入的領域包括燃料乙醇、光伏、風能、儲能等，以及海外資源的并購。此外，目前投資更關注產業上下游領域的協同，以降低成本，更適應市場需求。

中國電力報：2019年是我國實現“到2020年現行標準下農村貧困人口全部脫貧”目標的關鍵性一年。近年來，國投集團在精準扶貧方面開展了哪些工作和有益的實踐?

王會生： 國投集團通過產業扶貧基金，探索形成“產業基金+企業+貧困地區資源+貧困人口”產業扶貧模式，遵循市場經濟和資本運營規律，在貧困地區培育龍頭企業，將貧困群眾嵌入到產業的價值鏈中去，以產業發展帶動建檔立卡貧困人口精準脫貧，培育貧困地區的“造血”功能和內生動力。

國投集團出資20億元參與設立并管理貧困地區產業發展基金和中央企業貧困地區產業投資基金，基金規模合計182億元;全資設立國投創益產業基金管理有限公司，負責基金的投資運作。

截至2018年底，這兩只基金已在貧困地區投資共計101個項目，投資金額150.97億元，投資項目分布于全國27個省(自治區、直轄市)，實現14個集中連片特殊困難地區全覆蓋，引領撬動超1700億元社會資本進入貧困地區。基金投資項目全部建成投產后，將帶動48萬貧困人口就業，年均為貧困人口增收32億元，為地方政府增加稅收15億元。

記者： 國投集團曾提出“改革轉型，創新發展”，除了開發建設新能源，在今年您最終提交的2份提案中，您還特別提出了“健康養老”，據了解，國投集團還涉足醫藥、高鐵、水資源利用等國計民生基礎領域，投資行業跨度大、領域多，管理難度必將加大，怎么做到管控跟得上，人才跟得上?

王會生： 2014年，國投集團成為國有投資公司首批改革試點單位，圍繞“投資導向、結構調整和資本經營”的功能定位，大膽進取，銳意改革，試方向、試機制、試管理、試監督、強黨建，努力打造適宜國有資本投資公司發展的體制機制。

國投集團在改革授權經營體制方面，分類授權，為“總部”消腫，讓聽得見“炮聲”的人沖在第一線，將子公司劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類。其中，在國投電力、國投高新開展充分授權試點，選人用人、自主經營、薪酬分配等70多個原來由總部決策的事項“應放全放”。

此外，在公司治理方面，國投集團同步推行股權董事制度，總部派出董事由兼職改為專職，做實子公司董事會，推動子公司董事會成為決策和責任主體，董事對決策終身負責，確?？偛繖嘞?ldquo;放得下”，二級公司“接得住”。

放權不意味著“放羊”。相反，這對國投集團的管理水平提出了更高要求。為此，國投集團建立了以審計為中心的大監督體系，將專業監督與職能監督、業務監督與紀檢監督結合，變“?？茩z查”為“全科會診”，確保授權到哪里，監督就跟到哪里。

在人才使用上，抓好市場化經營機制，比如國投集團高新引入職業經理人制度，全都是“脫軍裝”上戰場，就是實行市場化用工，從而打開了薪酬空間，增強了活力和動力，吸引了業內高端人才和業務骨干的加盟。